ایمیل

داشتن یک رویکرد کارآمد از طریق ایمیل و غلبه بر فرهنگ نادرست چک کردن ایمیل‎ها ممکن است برای شما شخصاً مهم باشد، اما اگر افرادی که با آن­ها کار می‌­کنید، این طرز تفکر را نداشته باشند چطور؟ چگونه می‎توانید از وضعیتی فرار کنید که در آن همه افراد در اطراف شما از فرهنگ سازمانی مبتنی بر استفاده ناکارآمد از ایمیل پیروی می‎کنند؟

هر چند ممکن است هرگز نتوانید همه تکنیک هایی را که در رابطه با پیگیری ایمیل به شما توصیه می­کنیم، به طور کامل پیاده سازی کنید، اما هنوز هم می توانید اصل 80/20 را در یک شرکت به کار گرفته، تعداد ایمیل ها را به حداقل رسانده و حجم زیادی از زمان های کاری خود را بازیابی نمایید. در این مقاله چهار نکته را با شما به اشتراک می‎گذاریم تا بتوانید بر بسیاری از موانع متداولی که افراد هنگام برخورد با فرهنگ ایمیلی شرکت ها با آن روبرو هستند، غلبه نمایید. به این ترتیب می‎توانید از لحاظ بهره‎وری به بهترین وضعیت ایده آلی که در نظر دارید، نزدیک گردید.

شماره 1: با “چرا” شروع کنید

مگر در مواردی که مدیر عامل یک شرکت باشید، نمی توانید فقط به مردم بگویید عادت های ایمیلی ناکارآمد خود را تغییر دهند و سپس انتظار موفقیتی هر چند اندک را داشته باشید. حتی اگر شما مدیرعامل شرکت هم باشید، هر تغییری که انجام دهید ممکن است کوتاه مدت باشد. مگر این­که وقت کافی روی “چرا”ی پشت تغییرات پیشنهادی خود بگذارید. مهم نیست که در کدام قسمت از چارت سازمانی قرار دارید. در هر صورت اگر بتوانید “چرا” و همچنین “چه” را توضیح دهید، شانس بسیار بهتری برای ایجاد تغییرات دائمی خواهید داشت.

به عنوان مثال، اگر به محض این­که وارد دفتر رئیس خود می شوید این جمله را بگویید: “ارسال ایمیل اتلاف وقت است و من باید کارهای دیگری انجام دهم”، احتمالاً برای شما خوب تمام نخواهد شد. با این حال، اگر کمی با حوصله تر عمل کنید، مکالمه ممکن است این گونه باشد:

شما: آقای مدیر، من در این مورد نگران هستم که نمی توانم به اندازه کافی وقت بگذارم و توجهم را به پروژه تیمی متمرکز گردانم. مایلم با شما در این زمینه صحبت کنم که چطور می توانم وقت بیشتری کسب کنم تا مطمئن شوم که آیا واقعاً به اهداف Q4 خود رسیدیم یا خیر.

مدیر: صد در صد. همانطور که می دانید اهداف Q4 در اولویت قرار دارد. اگر خارج از فعالیت­‌های روزانه خود هر زمان دیگری را  بتوانید به آن­ها اختصاص دهید، مورد تشویق و استقبال قرار می­گیرید.

شما: خوب، فکر می­کنم این بخشی از مشکل است. ببینید، من ساعت 7 صبح وارد شرکت می­شوم و اولین کاری که باید انجام دهم این است که ایمیل های خود را باز کرده و به سوالات مشتریان پاسخ دهم. من می­دانم که این­ها موارد مهمی هستند، اما ناگهان به خود آمده و می‎بینم که در صندوق ورودی ایمیل‎های خود هستم و سوالات پیوسته ادامه می­یابند و گویی هرگز به پایان نمی‎رسند. من زمان های کاری خود را ردیابی کرده و به این نتیجه رسیده‎ام که هر روز تقریباً 3 ساعت برای پرداختن به این سؤالات صرف می کنم. اگر شما هم موافق باشید، می خواهم پیشنهاد دهم که بررسی ایمیل های خود را به بعد از ناهار موکول نمایم. به این ترتیب، می توانم تمرکز بسیار خوبی برای رسیدن به اهداف Q4 در تیم و ارسال به موقع محصولات داشته باشم. علاوه بر این معتقدم که اگر بتوانم پاسخ استعلام تمامی مشتریان خود را در طول روز، به بعد از ظهر موکول کنم، می توانم با کارآمدی بیشتری عمل نموده و در عرض 24 ساعت مجددا به سوالات هر یک از آنها رجوع نمایم.

مدیر: به نظر می رسد که در این زمینه به خوبی فکر کرده اید. من از ابتکار عمل شما در رسیدگی به مسئولیت های روزانه در کنار کمک به تیم برای رسیدن به اهدافQ4 ، جدا تحت تأثیر قرار گرفته‌ام. به همین ترتیب جلو بروید و نتیجه را بررسی کنید.

نکته اصلی این رویکرد این است که باید داده‌­هایی را ارائه دهید که بتواند نشان دهد مشکل چیست و سپس توضیح دهید که چرا رئیس شما باید به شما اجازه دهد شیوه دیگری را امتحان نمایید. اگر بتوانید دلیل منطقی موجود در مورد تغییرات پیشنهادی خود را به طور واضح بیان کنید (و شرایط را به طور دقیق مشاهده نمایید)، میزان موفقیت شما بسیار بیشتر از زمانی خواهد بود که فقط تغییرات مورد نظر خود را بدون ارائه هیچ پیش زمینه و توضیحی بیان نمایید.

شماره 2: به فیل انگیزه دهید

این در واقع ادامه مفهوم “شروع با چرا” است و تا زمانی که شما و مافوقتان (افرادی که به شما اجازه می دهند تغییرات مورد نظر خود را در زمینه بررسی ایمیل ها اعمال نمایید) وضعیت را از یک لنز مشترک مشاهده نمی­‌کنید، مهم است.

گاهی اوقات، توضیحات شما در مورد “چرا” به اندازه کافی خوب نخواهد بود. در این صورت مهم نیست که موقعیت خود را چقدر خوب بیان می­کنید، پاسخ به­‌هرحال “نه” است. با این حال، این بدان معنا نیست که این “نه” دائمی است. این بدان معناست که شما باید به مردم کمک کنید تا قضایا را از دیدگاه شما ببینند.

یک داستان عالی در مورد ایجاد انگیزه برای فیل در کتاب “سوئیچ” اثر Chip & Dan Heath وجود دارد. آن­ها در این کتاب داستانی در مورد شخصی می­گویند که توانسته است میزان پولی را که شرکت با خرید دستکش‌های کار از تامین کنندگان مختلف برای کارخانه های متعدد خود هدر می‎دهد، محاسبه کند. فرد مورد نظر این اعداد را محاسبه کرد و فهمید که می­توان با خرید دستکش‎ها تنها از یک منبع به جای چند منبع، میلیون ها دلار برای شرکت صرفه جویی نمود. وی با کمال هیجان، جلسه ای با رؤسای خود ترتیب داد و این یافته ها را با آن­ها به اشتراک گذاشت.

اما آن­ها هیچ اقدامی در این باره انجام ندادند.

نیازی به گفتن نیست که این موضوع چقدر می‎تواند ناامید کننده باشد. اما مرد تسلیم نشد. در عوض او نقشه جدیدی را ابداع کرد. وی از هر کارخانه یک مجموعه دستکش کار دریافت کرد و داخل هر جفت دستکش یک یادداشت گذاشت که نشان می­داد این جفت دستکش برای شرکت چقدر هزینه دارد. سپس یک اتاق کنفرانس اجاره نمود و از میزهایی 2.5 متری استفاده کرده و همه دستکش‎ها را روی آنها قرار داد. در پایان، او روسای خود را به اتاق دعوت کرد، اما چیزی نگفت. بلکه تنها تماشا کرد و منتظر ماند.

او به تماشای آنها نشست که به آرامی از پشت میز حرکت کردند و شروع به برداشتن جفت هایی از دستکش ها نمودند. بعضی از این دستکش ها حتی با اینکه از نظر کیفیت محصول بسیار مشابه بقیه به نظر می­رسیدند، اما از سایرین گران­تر بودند. آن فرد منتظر ماند تا سرانجام این سؤال پرسیده شد:

“این به چه معنی است؟”

او پاسخ داد: “این مقدار پولی است که ما برای هر جفت دستکش کار در کارخانه های مختلف خود هزینه می کنیم.”

پس از مکثی طولانی، روسای وی با بیان مکاشفه ای که آن مرد قبل از آن­ها توانسته بود انجام دهد، اظهار داشتند: “ما برای خرید این دستکش ها پول زیادی هدر می دهیم، مگر نه؟”

نکته اخلاقی این داستان این است که تأثیرگذاری بر تغییر در رأس سازمان، شبیه سواری است که سعی در ایجاد انگیزه برای یک فیل دارد. فیل (یا سازمان) اغلب خیلی بزرگ­تر از آن است که تغییر جهت داده و در یک جهت خاص قرار بگیرد. اما با کمی فکر کردن، می­توانید این انگیزه را در فیل ایجاد کنید که در مسیر مورد نظر شما پیش برود.

هنگام تلاش برای تغییر فرهنگ ایمیلی شرکت باید از همان اصل استفاده شود. این امر ممکن است، اما شما باید در تلاش­های مشتاقانه خود برای ایجاد انگیزه در فیل شرکت، ثابت قدم و منظم باشید.

شماره 3: هر آنچه را که می توانید، کنترل کنید

ممکن است نتوانید خط مشی های ایمیلی جدید را در کل سازمان یا در بخش خود پیاده سازی کنید. اما اجازه ندهید این امر شما را از اعمال آن­چه که توانایی اجرای آن را در موقعیت خاص خود دارید، متوقف نماید. در هر کجا که می‎توانید کارایی خود را بهبود دهید و اگر نتوانستید همه کارهای مورد نظر خود را بی درنگ انجام دهید، ناامید نشوید.

به عنوان مثال، بسیاری از افرادی که با آن­ها صحبت می کنیم احساس دلسردی می­کنند، زیرا نمی­توانند رویکرد دوبار در روز را که برای بررسی ایمیل‎ها به آنها توصیه می‎کنیم، عملی سازند. اما اشکالی ندارد! هدف واقعی صرف زمانی کمتر برای پرداختن به ایمیل‎ها است و نه دستیابی به برخی از نقاط عطف خاص. بنابراین هرگونه پیشرفتی، به­‌هرحال یک پیشرفت محسوب می‎شود. از هر دستاوردی که در این زمینه کسب می­کنید خوشحال باشید و همیشه به دنبال راه­‌های جدیدی برای به قرار دادن کمی زمان بیشتر در برنامه خود بگردید. از همان جایی که هستید و با هر چه که در اختیار دارید شروع کنید. اگر نمی توانید فوراً تغییرات گسترده­ای ایجاد نمایید، ناامید نشوید. فقط کافی است رو به جلو حرکت نموده و سعی کنید از نظر بهره­‌وری و کارایی، کمی از دیروز بهتر باشید.

یک نمونه از این موارد، برخورد با همکارانی است که عادت‎های ایمیلی بدی دارند. شاید هنوز همکارانی دارید که به استفاده بیش از حد از CC هنگام ارسال ایمیل ادامه می­دهند و ایمیل‎های مبهمی را بدون فکر یا مقصودی ارسال می نمایند. بنابراین باعث ایجاد حجم بالایی از ایمیل‎های دریافتی می شوند. این بدان معنا نیست که کارها باید به همان روش و بدون تغییر انجام شود. به دنبال راه هایی برای کنترل این زنجیره های ایمیلی باشید. هرگونه سؤال احتمالی که در ادامه می‎آید را پیش بینی کنید و قبل از این­که همکار شما شانس پاسخگویی به همه را داشته باشد آن­ها را بپرسید. در نهایت از او بپرسید آیا واقعاً لازم است که همه گزارش های خود را در معرض دید بقیه قرار دهد .

به همین ترتیب، همکاران شما ممکن است از نظارت بی وقفه بر ایمیل‎های خود در طول روز رضایت داشته باشند؛ اما شما به دنبال راه هایی برای گذراندن وقت کمتری در صندوق ورودی خود باشید. فقط به این دلیل که در حال حاضر همه افراد یک کار را انجام می‎دهند، به این معنی نیست که نمی توان نحوه انجام آن کار را بهبود بخشید. شاید فرهنگ ایمیل فقط به این دلیل وجود داشته باشد که هیچ کس این شهامت را ندارد که بگوید “ما اینجا چه می کنیم؟”

 

شماره 4: کار را در محل کار انجام دهید

ما اغلب بدترین دشمن خودمان هستیم؛ زیرا وقتی که واقعا لازم نیست، فوراً به ایمیل‎های خود پاسخ می‎دهیم. این امر انتظاری غیر منطقی ایجاد می کند که در دراز مدت نمی توانیم با آن زندگی کنیم. شما باید یک حاشیه سلامت در زندگی خود باقی بگذارید. تنها به این دلیل که با گفتن “نه” مشکل دارید، انتظارات بی­جا ایجاد نکنید.

مرزها بسیار مهم هستند. ما در عصر گوشی های هوشمند و اتصال همیشگی به اینترنت زندگی می­کنیم. در جامعه همیشه آنلاین امروز، به راحتی پریشان می شویم؛ خصوصاً از طریق ایمیل. ایمیل ها این توانایی را دارند که هر لحظه توجه شما را از آنچه واقعاً مهم است، برداشته و به خود جلب کنند. بنابراین بسیار مهم است که مرزهایی برای آن تعیین کنید تا زمانی بدون وقفه برای خود داشته باشید و بتوانید روی آنچه که واقعاً مهم است تمرکز نمایید

اگر بلافاصله به آن ایمیل پاسخ ندهید، چه می کنید؟ اگر این عادت را ایجاد کنید که فوراً به سوالات پاسخ دهید، احتمالا هر روز صبح ایمیل ها وجود داشته و دیگران نیز از شما انتظار پاسخ فوری را خواهند داشت. اگر تنها یک بار در نیمه شب روز پنجشنبه به ایمیل رئیس خود پاسخ دهید، از شما انتظار دارد که دوباره این کار را انجام دهید. بنابراین اگر در رابطه با دسترسی از طریق ایمیل، مرزهایی را برای خود و دیگران تعیین نکنید، دیگران در هر حاشیه ای که برای زندگی شخصی خود دارید همچنان حضور خواهند داشت. به این ترتیب به زودی ناامید خواهید شد؛ زیرا دائماً نسبت به آنچه دیگران می گویند فوری است واکنش نشان می­دهید و دیگر برای آنچه که واقعاً مهم است وقت نخواهید داشت.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *