سبد خرید0

هیچ محصولی در سبد خرید نیست.

زمان مطالعه مطلب: 21 دقیقه
4/5 - (3 امتیاز)

ساختار سازمانی که از آن به منظور طراحی دپارتمان ها در کسب و کارها استفاده میشود، یک نمودار تصویری از یک کسب و کار است که توصیف می کند کارمندان چه کاری انجام می دهند، به چه کسانی گزارش می دهند و همچنین نحوه تصمیم گیری در کل سازمان را نشان می دهد. ساختار سازمانی بخش هایی از یک سازمان را همسو می کند و به هم مرتبط می کند، بنابراین می تواند به حداکثر عملکرد خود دست یابد.

ساختار انتخاب شده بر موفقیت کسب و کار در اجرای استراتژی و اهداف آن تأثیر می گذارد. رهبری باید ویژگی ها، مزایا و محدودیت های ساختارهای مختلف سازمانی را برای کمک به این همسویی استراتژیک درک و بهترین و مناسب ترین آنرا برای کسب و کار خود انتخاب نماید. ساختار سازمانی روشی است که به وسیله آن کار در یک سازمان جریان می یابد. این به گروه ها اجازه می دهد تا در وظایف فردی خود با هم کار کنند تا وظایف را مدیریت کنند.

 ساختارهای سازمانی می توانند از وظایف، بازارها، محصولات، حوزه های جغرافیایی یا فرایندها به عنوان مبنا استفاده کنند.

در این نوشته در نظر داریم برخی از مهم ترین انواع ساختارهای سازمانی را ارائه و نقاط قوت و ضعف هر کدام را گفته و بهترین گزینه برای ساختار سازمانی را پیشنهاد دهیم. تا انتهای مقاله همراه ما باشید.

 

ضرورت وجود و تغییر ساختار سازمانی برای کسب و کارها

از آنجا كه کسب و کارها سيستم باز محسوب ميشوند و مرتبا”با محيط پيرامون خود در تعامـل اند، لازم است بدليل تغيير استراتژي شركت هاي رقيب، تغييرتكنولوژي و تغييـر محيط در مواقـع لزوم تجديد ساختـار يابنـد. هنگام طراحي ساختار لازم است ابعاد کسب و کار مورد تجزيه و تحليل قرار گيرد.

ابعاد سازماني شامـل متغيـرهاي محتوايي و متغيـرهاي ساختـاري هستند. اهداف، استراتژي، محيط، تكنولوژي و اندازه از مهمترين متغيرهاي محتوايي به شمار مي روند. اين متغيرها معرف كل کسب و کار و جايگاه آن مي باشند و بين کسب و کار و محيط قرار داشته و از محيط مشتق مي شوند.

ساختار سازمانی به الگوهای روابط درونی کسب و کار، اختیار و ارتباطات دلالت دارد و روابط گزارش دهی، کانال های ارتباط رسمی، تعیین مسئولیت و تفویض اختیار تصمیم گیری را روشن می سازد.

بنابراین ساختار، توزیع قدرت در کسب و کار را نشان می دهد و صرفا یک ساز و کار هماهنگی نمی باشد.

 این نمودار به مشابه یک نقشه است که به سادگی نحوه کار کسب و کار و نحوه سازماندهی نقش های آن را توضیح می دهد. در اینجا معنی هر یک از این مولفه های سازمانی را توضیح می دهیم:

 

 سلسله مراتب

سلسله مراتب سازمانی نحوه تفویض وظایف و تأیید کار را شامل می شود. یک ساختار سازمانی به شما این امکان را می دهد تا تعداد “پله های نردبان” یک بخش یا حوزه تخصصی را تعریف کنید. به عبارت دیگر، “چه کسی” به “چه شخصی” می گوید فلان کار را انجام دهد؟ و چگونه مسائل، درخواست ها و پیشنهادات از بالا به پایین ابلاغ می شود؟

 

محدوده کنترل

محدوده و دامنه کنترل شما می تواند دو مورد را نشان دهد: چه کسی تحت مدیریت یک مدیر قرار می گیرد؛ و چه وظایفی به عهده یک دپارتمان است.

 

تمرکز

تمرکز، جایی که تصمیم گیری در آن انجام می شود را توصیف می کند. پس از اینکه سلسله مراتب سازمانی خود را ایجاد کردید، باید تعریف کنید که کدام افراد و ادارات در هر تصمیم گیری دخیل می شوند. یک کسب و کار می تواند به سوی متمرکز شدن در تصمیم گری متمایل شود، جایی که تصمیمات نهایی فقط توسط یک یا دو نفر گرفته می شود.

یک کسب و کار می تواند همچنین به سوی تصمیم گیری غیرمتمرکز متمایل شود، یعنی جایی که تصمیمات نهایی در تیم یا دپارتمان مسئول اجرای آن اتخاذ می گردد. سازمان شما ممکن است فورا به ساختار سازمانی نیازی نداشته باشد، اما هرچه محصولات بیشتری تولید کنید و افراد بیشتری استخدام کنید، هدایت کسب و کار شما بدون این نمودار مهم دشوارتر خواهد بود.

در این مقاله، بررسی خواهیم کرد که چگونه می توانید مولفه های کسب و کار را با یکدیگر ترکیب کنید و انواع مختلفی از ساختارهای سازمانی را تشکیل دهید. ما همچنین مزایا و معایب انواع مختلف ساختار را بیان خواهیم داد، بنابراین می توانید بهترین گزینه را برای کسب و کار، بخش یا تیمتان را ارزیابی کنید.

 

عوامل موثر بر طراحی ساختار سازمانی:

 

انواع ساختار سازمانی برای کسب و کارها

در این بخش تقریباً انواع ساختارهای سازمانی را اشاره و در مورد هر یک توضیحات لازم را ارائه خواهیم کرد و برخی از مهم ترین نقاط قوت و ضعف هر ساختار را برخواهیم شمرد.

  • ساختارسازمانی وظیفه‌ای
  • ساختارسامانی بخشی
  • ساختارسازمانی وظیفه‌ای_ مسطح
  • ساختار سازمانی عملکردی
  • ساختار سازمانی محصولی
  • ساختار سازمانی جغرافیایی
  • ساختار سازمانی ماتریسی
  • ساختار سازمانی خطی

در ادامه به توضیح هر یک از ساختارهای سازمانی می پردازیم.

 

ساختار سازمانی وظیفه‌ای

ساختار وظیفه‌ای؛ متداول‌ترین انواع ساختار سازمانی است ساختار وظیفه‌ای در بیشتر کسب و کارها و سازمان­ها فرمانروایی می‌کند. در این ساختار کارمندها را براساس توانایی‌هایی که دارند و مهارت‌هایی که به‌دست آورده‌اند در گروه‌های گوناگون دسته‌بندی می‌کنند. هر کارمندی هم با تمام توان به حوزه‌ی تخصصی خودش می‌چسبد و کار می‌کند.

هر کارمند باید به مدیران بالادستی خودش جواب پس بدهد و این سلسله مراتب تا سطح مدیران اصلی ادامه پیدا می‌کند.

 

به‌علاوه در ساختار وظیفه‌ای، سازمان‌ها براساس حیطه‌ی فعالیت‌شان به بخش‌های کوچک‌تری مثل بخش مالی، منابع انسانی، بازاریابی و… تقسیم می‌شوند و در بیشتر مواقع با بخش‌های دیگر سروکاری ندارند. البته همین موضوع گاهی باعث به‌وجود آمدن مشکلاتی می‌شود و ممکن است باعث شود بخش‌های مختلف نتوانند به‌راحتی روی پروژه‌های مشترک کار کنند.

 

نکته بسیار مهم: در اکثر و بلکه تقریباً تمام کسب و کارهای ایرانی از ساختار سازمانی سلسله مراتبی استفاده می کنند که این نوع ساختار اشکالات اساسی و بزرگی دارد که به برخی از آنها در ادامه می پردازیم.

در بسیاری از جلسات آموزش و مشاوره بارها مشاهده کرده­ایم که هنوز برخی مدیران در مورد اشکالات وضعیت موجود خود به جمع­بندی نرسیده­اند. اشکالاتی که منجر به عملکرد بسیار پایین سازمان­های آنها می­شود. در واقع برخی تقریباً همه می­دانند یک سری اشکال وجود دارد ولی برخی هنوز نمی­دانند این اشکالات چه مواردی هستند.

همانطورکه می­دانید تقریباً تمام سازمان­ها در کشور ما بصورت سلسله مراتبی و وظیفه محور اداره می­شوند. لازم است در ابتدا نقاط ضعف سازمان‌­های وظیفه محور یا ساختارهای سلسله مراتبی را به هم مرور کنیم. البته مواردی که در این نوشتار بیان می­شود تنها برخی از نقاط ضعف اینگونه سازمان­ها است. لازم است کمی تمرکز کنید و نقاط ضعف خاص سازمان خود را شناسایی کنید و بر روی آنها تامل نمایید.

چندین اشکال اساسی به سازمان­‌های سلسله مراتبی وارد است که برخی از مهم­ترین آنها عبارتند از:

  • تمرکز موضعی بر کارایی
  • بیگانگی کارکنان نسبت به خروجی نهایی
  • عدم علاقه به نتایج نهایی در میان کارکنان
  • مانع نوآوری
  • قطع ارتباط تولیدکننده و مشتری
  • عدم مشتری مداری
  • کندی در تغییر محصول
  • کاهش مسئولیت پذیری
  • ایجاد رقابت بین واحدی
  • رشد هزینه­‌های غیرمستقیم
  • و…

 در ادامه برخی از اشکالات مطرح شده در بالا را مورد بحث قرار خواهیم داد.

 

تمرکز موضعی بر کارائی در سازمان های سلسله مراتبی

در خصوص مورد اول یعنی تمرکز موضعی بر کارائی توجه شما را به یک مثال که شما هم شنیده­اید، جلب می­کنم. سه نفر بودند، یک نفر زمین را می­کند، یک نفر لوله می­گذاشت و یک نفر هم پر می­کرد. یکبار مشاهده شد نفر اول زمین را می­کند و نفر سوم پر می­کند. علت را پرسیدند. آن دو نفر گفتند که نفر وسطی امروز مرخصی است و ما در حال انجام وظیفه خودمان هستیم.

بله نفر اول و نفر سوم وظیفه خود را حتی به نحو احسنت انجام می­دهند ولی خروجی نهایی و بهره‌وري کل به شدت پایین است. این عملکرد یک سازمان وظیفه محور است که در مقابل آن یک سازمان فرایند محور را می­توان در نظر گرفت که خروجی و نتیجه نهایی حائز اهمیت است.

تصویر پایین نیز بر مثال دیگری از یک عملکرد وظیفه ای است.

در تصویر بالا بالا قضیه به اینصورت است که یک تیم مسئول تمیز کردن کنار جاده بوده و یک تیم مسئول خط کشی. تیمی که مسئول تمیز کردن بوده است مسئولیت خود را به درستی انجام نداده و تیمی هم که مسئول خط کشی بوده بدون درنظر گرفتن نتیجه کار، با ایجاد یک منحنی خط خود را کشیده است. این مثال به ظاهر ساده وضعیت کنونی بسیاری از سازمان­های ما را نمایش می­دهد سازمان­هایی که بصورت موضعی بر کارائی تمرکز دارند و کارائی کل از اهمیت زیادی برخوردار نیست.

هر واحد به دنبال انجام کار خود به بهترين شکل است ولی نگاهی از بالا وجود ندارد. برعکس این موضوع در سازمان­هایی که بر روی فرایندهایشان کار می­کنند، خروجی نهایی حائز اهمیت است و کار تیمی نقش پر رنگی دارد. در سازمان­های فرایندی به دلیل اهمیت خروجی نهایی نگاه تقسیم وظایف و سلسه مراتب و مرزبندی­های واحدی چندان پررنگ نیست.

چیزی که متاسفانه در بسیاری از سازمان­های ایرانی مشاهده شده و شما به عنوان مخاطب و ارباب رجوع، رفع تکلیفی کار کردن افراد را به وضوح می­توانید مشاهده کنید.

 

کند بودن سازمان‌­های وظیفه­‌ای در ارائه و تولید محصولات و خدمات

یکی دیگر از اشکالات سازمان­ها و شرکت­ها با ساختار سازمانی وظیفه­ای، کند بودن بیش از اندازه آنها در ارائه خدمات و تولید محصولات است.

کاملاً مشخص است که یکی از مهم­ترین دلایل این کند بودن، وجود سلسله مراتب طولانی و بیش از حد بلند است به طوری­که پس از انجام فعالیت­ها توسط سطوح کارشناسی، مدیران متعددی باید بر روی کار نظر داده و به مثابه ماشین امضاء نیم نگاهی بر روی کار داشته باشند.

جالب است بدانید تعداد مدیران دولتی ایران از کل کارمندان ژاپن بیشتر است! بر مبنای اعلام رسمی در حال حاضر بیش از ۴۴۰ هزار نفر به عنوان مدیر در دستگاه­های اجرایی کشور اشتغال به کار دارند.

در حالی که تعداد کارمندان کشور ژاپن با جمعیت ۱۲۷ میلیونی جمعاً ۳۰۰ هزار نفر است و ما در ایران با ۸۰ میلیون جمعیت، ۱٫۵ برابر کل کارمندان ژاپن، فقط مدیر داریم‼ بلند بودن و سلسله مراتبی بودن سازمان معایب بسیاری به همراه دارد.

وجود سطوح بالای سلسله مراتب سازمانی منجر به تنش افراد در صعود از هرم سازمانی می­شود. چنین رویه­هایی سینرژی منفی در پی داشته و منجر به اتلاف منابع سازمان می­گردد.

مدیران باید با جایگزینی ساختارهای سنتی سازمان که در آن تقسیم کار مفرط منجر به حقیر شدن مشاغل سازمانی گشته و حذف سطوح زائد سازمانی، همراه با توانمندسازی افراد، به ایجاد مشاغل غنی با تنوع کاری و شکل‌­دهی ارزش­های گروهی بر انجام بهینه کار و حرفه گرایی تاکید کنند. در این صورت توان افراد بیشتر بر انجام صحیح امور معطوف می­شود تا صعود از سلسله مراتب معیوب سازمانی.

هرچه ساختارهای سازمان­ها بلندتر می­شوند، رشد سازمان جامعه رو به کاهش می­گذارد و هزینه­های مربوط به پرداخت انواع حقوق و مزایا به این مدیران بر خریدارن و مصرف کنندگان تحميل خواهد شد.

این می­شود که یک خودروی تولید داخل ما با کیفیت بسیار پایین قیمت بسیار بالایی خواهد داشت. در حالیکه با حذف سلسله مراتب غیرمفید در سازمان­ها، علاوه بر چابکی بیشتر و سهولت در تصمیم­گیری­ها، قطعاً بهای تمام شده محصولات و خدمات کاهش یافته و سود بیشتری نیز نصیب ما خواهد شد.

یکی از خروجی­ها و پیامدهای استقرار مدیریت فرایند در سازمان­ها این است که تا حدود زیادی از سلسله مراتب سازمان کاسته شده و ساختار سازمانی به سمت ساختار مسطح پیش خواهد رفت.

در نتیجه از دیگر اشکالات وضعیت موجود سازمان­های ما صرف زمان کم برای انجام اصل کار و زمان زیاد برای اخذ تاییدات و طی کردن سلسله مراتب است. این موضوع دقیقاً بر خلاف سازمان­های فرایندی است.

در سازمان­های فرایندی زمان بیشتر بر روی انجام کار صرف می­شود و اخذ تاییدات و امضاءهای مختلف نسبت به سازمان­های وظیفه ای بسیار کمتر است.

بالا بودن قیمت تمام شده محصولات و خدمات

از دیگر اشکالات سازمان­های کنونی ما، بالا بودن هزینه­ها است بطوریکه تولید محصولات یا ارائه خدمات توسط سازمان­ها و شرکت­های داخلی ما بسیار گران تمام می­شود. به خاطر دارم زمانی که قیمت پراید حدود ۲۲-۲۳ میلیون تومان بود، طی جلسه با مدیران سایپا از آنها در مورد قیمت تمام شده پراید سئوال کردم. پاسخ شان جالب بود.

قیمت تمام شده تولید پراید در آن مقطع زمانی چیزی در حدود ۱۶ میلیون تومان بود. یک محصول با کیفیت پایین که سال­های سال است بدون هیچ تغییری تولید و به بازار عرضه می­شود، با قیمت تمام شده بالا.

علت این امر چیست؟ یکی از مهم­ترین دلایل بالا بودن قیمت تمام شده محصولات و خدمات در کشور ما، تعداد بالای نیروی انسانی برای تهیه محصول و ارائه خدمت و بالتبع هزینه بالای نیروی انسانی است. به عبارت دیگر تعداد افرادی که در سازمان­های ما شاغل هستند تا در نهایت فعالیت آنها بطور مستقیم یا غیر مستقیم تبدیل به محصول یا خدمتی شود، بسیار بالا هستند.

 

علت نیاز به این تعداد بالای پرسنل ستادی چیست؟

پیش از پرداختن به دلیل این امر باید اشاره شود که نقش و فلسفه واحدهای ستادی، ارائه خدمت و پشتیبانی از واحدهای صفی و عملیاتی و تسهیل کار آنها است. بدیهی است واحدی مثل حقوق و دستمزد، فناوری اطلاعات، اداری و مالی و امثال اینها مشتریان­شان درون سازمانی هستند. پس برای تسهیل عملکرد و تعامل واحدهای عملیاتی از واحدهای ستادی استفاده می­شود.

حال این سئوال مطرح می­شود که اگر واحدهای عملیاتی عملکرد استانداردی داشته و روابط دقیق و از پیش تعریف شده­ای بین آنها حاکم باشد، آیا باز هم نیاز است با این تعداد واحد ستادی این اقدامات را انجام داد؟

آقای پاول هارمون در کتاب تغییر مدیریت فرایند، به این موضوع اشاره دارد که مشکل سازمان­های وظیفه­ای، باکس­ها و واحدهای موجود در چارت سازمانی نیستند بلکه فضاهای سفید در چارت سازمانی است. یعنی جایی که باید واحدها را به یکدیگر متصل کرد و چون ارتباط واحدها در سازمان­های سلسله مراتبی با یکدیگر بصورت شفاف و دقیق تعریف نشده است، محل اشکالات زیادی خواهد بود.

در سازمان­های وظیفه­ای مدیران مجبور هستند دائماً به منظور هماهنگی با واحدهای دیگر در جلسه باشند و در اینگونه سازمان­ها با پدیده­ای به نام مدیران جلسه­ای مواجه هستیم. در حالیکه در سازمان­های فرایندی، ارتباط بین واحدها از طریق فرایندها تعریف شده است و دیگر نیاز نیست از طریق برگزاری جلسات متعدد هماهنگی­های لازم را ایجاد نمود.

پس در سازمان­های فرایندی نیاز به واحدهای ستادی و مدیران کمتر شده و همان محصول یا خدمت با نفرات کمتری تولید و عرضه می­شود و همانطورکه می­دانید یکی از مهم­ترین اجزاء تشکیل دهنده در بهای تمام شده محصولات یا خدمات، هزینه نیروی انسانی است.

البته بهبود شرایط مالی یک سازمان از طریق مدیریت فرایند از دو روش اصلی قابل اجرا است. یکی افزایش فروش و دیگری کاهش هزینه کسب و کار. این دو مورد هم‌زمان با هم باید مورد توجه قرار بگیرند.

سازمان­های وظیفه­ای مشتری مدار نیستند.

سازمان­های وظیفه­ای بر خلاف سازمان­های فرایندی بسیار کمتر مشتری­مدار هستند یا به عبارت بهتر اصلاً مشتری مدار نیستند. در این مورد واقعاً نیاز به ارائه توضیحات زیادی وجود ندارد فقط کافی است مراجعه خود را به یک سازمان دولتی به یاد بیاوریم. مثلاً شهرداری، مراجعه به بانک برای دریافت وام، مراجعه به بیمه برای دریافت خسارت، مراجعه به تامین اجتماعی و …

واقعاً به دلیل رفتار بد کارکنان، از مراجعه خود پشیمان می­شویم. زیرا در سازمان­های وظیفه ای اهداف هر واحد نسبت به اهداف اصلی سازمان که همان ارائه محصول و خدمت با کیفیت بالا به مشتریان است، اهمیت بالاتری دارد.

در حالیکه محصول یا خدمت ماحاصل همکاری چندین واحد با یکدیگر است، مشتری برای دریافت محصول یا خدمت خود باید در راهروهای تو در توی سازمان بگردد و این در حالی است که هر واحد به عملکرد خود افتخار می­کند. عدم علاقه به نتایج نهایی در میان کارکنان سازمان­های وظیفه‌­ای موج می­زند.

عدم علاقه به نتایج نهایی در میان کارکنان سازمان­‌های وظیفه‌­ای موج می­زند.

 

ساختارسامانی بخشی

ساختار بخشی ساختاری برای شرکت‌ها و سازمانهای خیلی بزرگ مناسب است.  

بعضی شرکت‌ها آنقدر عریض و طویل هستند که در یک زمان چندین هدف هم‌سطح را دنبال می‌کنند و بیشتر مواقع این هدف‌ها ربط چندانی هم به‌هم ندارند. از طرفی گاهی آنقدر دامنه‌ی فعالیت‌شان گسترده می‌شود که به شهرها و کشورهای دیگر کشیده می‌شود.

شرکت جنرال الکتریک معروف دقیقا یکی از همین شرکت‌ها است. این‌ها باید ساختارهای سازمانی ویژه‌ای داشته باشند. در این شرکت‌ها هر دپارتمان یا بخشی چنان گسترده است که مثل یک شرکت جدا اداره می‌شود و حتی بخش کنترل منابع، بودجه و… جداگانه‌ای هم دارد.

در ساختار بخشی این شرکت‌ها، هر دپارتمان یک یا دو مدیر اصلی دارد که فقط همین یکی دو نفر با مدیران شرکت مادر در ارتباط هستند و در بقیه‌ی موارد همه‌ی تصمیم‌ها در سطح دپارتمان گرفته می‌شود و نیاز به تایید از راس شرکت نیست.

در ساختار بخشی، ارتباط خاصی بین دپارتمان‌ها برقرار نمی‌شود و کارهای حسابداری و مالیاتی هم پیچیدگی‌های خاص خودشان را پیدا می‌کنند.

ساختارسازمانی وظیفه‌ای _ مسطح

این ساختار سازمانی میانه‌ی خوبی با پرورش خلاقیت و نوآوری در شرکت‌ها دارد. سطوح مدیریتی پیچیده در این ساختار سازمانی دیده نمی‌شود و قرار است اعضا در یک مرکز رشد و نوآوری در کنار هم کار کنند، ایده‌های جدید بدهند و از خلاقیت‌شان برای رشد و پیشرفت شرکت استفاده کنند.

در ساختار وظیفه‌ای مسطح گروه‌های هم‌سطح کاری تشکیل می‌شوند و فضایی برای پیشبرد اهداف شرکت دنبال می‌کنند. این ساختار سازمانی درصورتی می‌تواند موفق باشد که اعضا بر روی روش‌های همکاری توافق داشته باشند وگرنه روابط کاری به‌سرعت گیج کننده و آسیب‌زا می‌شوند.

ساختار سازمانی شرکت‌هایی مثل لینکدین، گوگل و… این روزها ازنوع وظیفه‌ی- مسطح است.

 

ساختار سازمانی عملکردی

تیم مدیریت بالای سازمان، متشکل از چندین سرپرست عملکردی، مانند سرپرست عملیات فروش و بازاریابی است. ارتباطات، در هر یک از بخش های عملکردی اتفاق می افتد و در سراسر بخش ها از طریق سرپرست های آن بخش ارتباط برقرار می شود.

این ساختار، بهره وری عملیاتی بیشتری را فراهم می آورد. همچنین اجازه می دهد تا هر گروه از متخصصان که تخصص بیشتر دارند به طور مستقل عمل کنند.

به رغم مزایای فوق، برخی مسائل و مشکلات مربوط به این ساختار وجود دارد. هنگامی که زمینه های عملکردی مختلف بوجود می آید، افراد فقط به زمینه مسئولیت خود تمرکز می کنند و از سایر بخش های عملکردی پشتیبانی نمی کنند. همچنین تخصص به یک زمینه عملکردی خاص محدود می شود که این امر زمینه یادگیری و رشد را محدود می کند.

ساختار سازمانی محصولی

ساختار سازمانی مبتنی بر محصول یکی دیگر از ساختار معمول است که در آن سازمانها با یک نوع خاص محصول، سازماندهی می شوند. هر دسته محصول به عنوان یک واحد جداگانه در نظر گرفته می شود. به عنوان مثال، در یک کسب و کار خرده فروشی، ساختار می تواند بر اساس خطوط تولید گروه بندی شود.

سازمان ساختاریافته با روش دسته بندی محصولات، با ایجاد فرآیندهای کاملا جداگانه از دیگر خطوط تولید در داخل سازمان، باعث تسهیل استقلال داخلی می شود. این امر باعث درک عمیق در مورد محصولی خاص می شود و همچنین نوآوری را ترویج می کند. این امکان، باعث تمرکز بر پاسخگویی به نتایج می شود.

 

ساختار سازمانی جغرافیایی

سازمان هایی که یک محدوده جغرافیایی را پوشش می دهند، ساختار شرکت با توجه به مناطق جغرافیایی که در آنها فعالیت می کنند، ایجاد می شود. این شرایط معمولا در سازمان هایی وجود دارد که فراتر از یک شهر یا یک کشور هستند و ممکن است مشتریانی داخلی یا جهانی داشته باشند.

این سازمان ها برای کارمندان، تخصص های عملیاتی مختلف فراهم می کنند. تقسیم جغرافیایی باعث می شود این سازمان ها سریعتر و کارآمدتر به نیازهای بازار پاسخ دهند و تلاش ها صرفا بر اهداف هر واحد کسب و کار متمرکز شود و نتایج افزایش یابد.

اگرچه این ساختار بازدهی را در هر واحد تجاری افزایش می دهد، اما کارایی کلی سازمان را کاهش می دهد، زیرا تقسیمات جغرافیایی، فعالیت ها و زیرساخت را دو یا حتی چند برابر می کنند. یکی دیگر از چالش های اصلی این مدل این است که به عنوان منابع فشرده در سراسر گستره فعالیت خود منجر به تکرار فرآیندها و تلاش ها می شود.

ساختار سازمانی ماتریسی

یک ساختار ماتریسی برای مدیریت ابعاد مختلف سازماندهی شده است. همچنین برای گزارش سطح عملکرد تخصصی در هر دو صورت افقی و عمودی، از تیم های کاربردی استفاده می شود. به این ترتیب کارمندان ممکن است به یک گروه عملکردی خاص تعلق داشته باشند اما به یک تیم دیگر هم کمک کنند.

این نوع ساختار، کارمندان و مدیران سراسر بخش ها را در کنار هم قرار می دهد تا به اهداف سازمانی مشترک دست یابند و منجر به تبادل اطلاعات و کارآیی کارآمد می شود. همچنین باعث می شود بخش هایی که با یکدیگر همکاری می کنند، اغلب برای حل مسائل با یکدیگر ارتباط برقرار کنند.

این ساختار انگیزه را در میان کارمندان تقویت می کند و یک شیوه مدیریتی دموکراتیک ایجاد می کند که قبل از تصمیم گیری مدیران، ورودی های اعضای تیم جستجو می شود.

با این حال، ساختار ماتریسی اغلب پیچیدگی داخلی در سازمان را افزایش می دهد. همانطورکه گزارش دهی به یک سرپرست واحد محدود نمی شود، کارمندان می توانند تمایل خود را به سرپرستی که می خواهند از آن پیروی کنند نشان دهند. چنین اختیار و ارتباط دوگانه منجر به شکاف های ارتباطی و تقسیم کارمندان و مدیران می شود.

 

ساختار سازمانی خطی

سازمان خطی ساده‌ترین شکل سازمان و رایج‌ترین نوع آن در میان شرکت‌های کوچک است. قدرت و اختیار طبق یک ساختار سلسله مراتبی تقسیم شده است و در یک خط مستقیم از مدیریت کل به سطوح مختلف مدیریت و زیردستان مدیرکل و در نهایت به‌سوی کارگران و کارمندان جریان می‌یابد. این ساختار به‌روشنی میزان اختیار، مسئولیت‌ها و حدود پاسخ‌گویی هر سطح را مشخص می‌کند.

این رابطه‌ی سلسله‌مراتبی، جایگاه‌ها و وظایف هر سطح را با سطوح بالاتر و پایین‌تر از خود مرتبط می‌کند. در این ساختار یک وحدت فرماندهی وجود دارد، به‌نحوی که هر فرد در هر سطحی به شکلی کاملا منطقی مستقل از افراد دیگر در همان سطح است و فقط پاسخ‌گوی مقام ارشد خود است.

به دلیل کوچک بودن شرکت، ساختار خطی بسیار ساده است. اختیارات و مسئولیت‌ها کاملا شفاف، قابل تخصیص و قابل پیگیری‌اند. تعلق به سازمان را به‌سادگی می‌توان حس کرد؛ برقراری ارتباط، سریع و ساده است و بازخوردهایی که از کارمندان دریافت می‌شود، با سرعت بیشتری قابل رسیدگی است.

در چنین سازمانی به‌راحتی می‌توان نظم را میان کارمندان برقرار کرد و کنترل مؤثری بر عملکرد آنها داشت. درصورتی‌که رئیس شرکت و مدیران ارشد، رفتار خیرخواهانه و دوستانه داشته باشند، کارمندان، شرکت را مانند خانه‌ و همکاران و مدیران را مانند اعضای خانواده‌ی خود در نظر می‌گیرند در نتیجه روابط آنها با هم نزدیک‌تر می‌شود و این نزدیکی روابط برای یک سازمان بسیار سودمند است.

از طرف دیگر ساختار خطی ساختاری خشک و جدی است و قدرت و اختیار خطی ممکن است گاهی دیکتاتورمآبانه به‌نظر برسد و موجب رنجش کارمندان شود. علاوه بر این در این ساختار برای تخصصی‌سازی که برای رشد و بهینه‌سازی شرکت ضروری است مقدماتی وجود ندارد؛ در چنین شرایطی ساختار خطی مطلق مؤثر نخواهد بود.

سازمان‌های خطی ممکن است ساختار خطی مطلق یا خطی دپارتمانی داشته باشند. در ساختار خطی مطلق همه‌ی فعالیت‌های مشابه در یک سطح انجام می‌شوند. هر گروه از فعالیت‌ها به‌تنهایی در نظر گرفته می‌شود، هر واحد مستقل از واحدهای دیگر است و این قابلیت وجود دارد که وظایف محول‌شده بدون همکاری دیگران انجام بگیرد. در ساختار خطی دپارتمانی، که با عنوان ساختار وظیفه‌ای هم شناخته می‌شود، کارمندان مربوطه و سرپرستان بر اساس وظایف گروه‌بندی می‌شوند مثلا گروه مالی، تولید، بازاریابی و…

 

برای رفع مشکلات پیش آماده در حوزه ساختار سازمانی می توانیم از روش نوینی که کل سازمان را با تغییر چشم گیری همراه می کند آشنا شویم که در این مقاله به صورت کامل مورد بررسی قرار می گیرد.

 

 مشکل کندی سازمانهای نوین، ریشه فرایندی دارد. دسترسی دیرهنگام به نتیجه های دلخواه، ناشی از کندی انجام وظیفه ها نیست. علت کندی کار این است که پاره ای از افراد وظیفه هایی غیرضروری انجام می دهند و در فاصله میان انجام این دو وظیفه نیز وقت زیادی تلف می شود.

وجود اشتباه درنتیجه نهایی کار، به دلیل بدکار کردن افراد نیست بلکه می تواند علتهای بسیاری داشته باشد. انعطاف ناپذیری کسب و کار به این دلیل نیست که کارکنان در انجام وظیفه های خود روش ثابت و یکنواختی دارند، بلکه بدان علت است که کسی نمی داند که وظیفه های جداگانه چگونه بایستی ترکیب شوند تا نتیجه دلخواه به دست آید.

هزینه سنگین سازمانها گویای این مطلب نیست که انجام وظیفه های مستقل پرهزینه اند، زیرا علت واقعی آن است که ما افراد گوناگونی را به کار می گیریم تا از ترکیب مناسب وظیفه های جداگانه ای که نتیجه نهایی را به بار خواهندآورد، مطمئن شوند. کوتاه سخن اینکه مشکل نه در انجام وظیفه ها و فعالیتهای مستقل، که در چگونگی پیوند دادن آنها و ایجاد یک کل، نهفته است. سالهاست کـــه کسب و کارها در زمینه بهسازی وظیفه های سازمــانی کوششهای چشمگیری می کنند ولی کمترین توجهی به فرایند کارها ندارند.

از سوی دیگر، باید پذیرفت که کامیابی فرایند محوری به معنای نابودی ساختار سنتی سازمانهاست. بنابه دیدگاه آدام اسمیت، بنیان سازماندهی بر تخصصی کردن کارها و بخش کردن فرایندها به وظیفه های ساده است.

 

 فعالیتهای موردنیاز جهت فرایندگرایی

در تعریف فرایندگرایی (اصطلاح فرایندگرایی و فرایند محوری یکسان به کار برده شده است) چنین گفته می شود که روشی است که با محور قراردادن فرایندهای کسب و کار و حذف فعالیتهای بدون ارزش افزوده، برای سازمان مزیت رقابتی به ارمغان می آورد. برای اینکه یک سازمان در راه فرایندگرایی گام بردارد می بایست تمامی تلاش خود را جهت پیاده سازی موارد ذیل به کار گیرد:

الف – تشخیص فرایندها : ابتدا باید فرایندها را شناسایی کرده و برای آنها نام و عنوان برگزید. شناسایی و نامگذاری فرایندها گامی بسیار حساس و بنیادین است. پاره ای از سازمانها خود را گول زده و فعالیتهای وظیفه ای کنونی را فرایند به حساب می آورند. فرایندها از مرزهای سازمانهای موجود گذر می کنند و یک راهنمایی سرانگشتی این است که اگر برگزیدن فرایندی دست کم سه نفر را خشمگین نکند، نباید آن را فرایند دانست. در شناسایی فرایندها باید کارهای سازمان را به صورت افقی بررسی کرده و از نگرش بالا به پایین یا عمودی خودداری کرد.

 

ب – شناسانــــدن اهمیت فرایندها به همه دست اندرکاران: گام دوم شناساندن فرایندها و اهمیت آنها به همه مدیران، کارکنان و نمایندگان دور و نزدیک است به نحوی که باید فرایندها، نام آنها، ورودیها و خروجیها و ارتباطات آنها برای همه افراد ملموس باشد. روی آوردن به فــرایند محوری وظیفه افراد را بی درنگ تغییر نمی دهد، ولی دید آنها را گسترده تر کرده و به کل کار توجه می دهد و روحیه کار تیمی را تقویت می سازد. با این بینش واژه کـــــارگر با دیدگاه محدود و وظیفه گرای آن، جای خود را به فـــرایندگر، می دهد. فرایندگر کسی است که می داند با کار خود بــه نتیجه بخش شدن یک فرایند یاری می رساند.

 

ج – انتخاب معیار ارزیابی: برای اطمینان از کارکرد درست فرایندها، باید بتوان پیشرفت آنها را اندازه گرفت و در آن صورت به معیارهایی نیازمندیم. این معیارها می توانند بــرحسب ضرورت برپایه خواسته مشتری یا بر پایه نیازهای خود سازمان مانند هزینه فرایند و به کارگیری درست منابع واقع شوند. معیارهای همگون در کارکرد فرایندی، افراد را به صورت یک تیم منسجم درخواهد آورد.

 

د – به کارگیری مدیریت فرایندگرا: سازمان فرایند محور بایستی همواره در بهسازی فرایندهای خود بکوشد زیرا این رویکرد کاری پیوسته و مداوم است. بنابراین، عمده فعالیت مدیریتی این گونه سازمانها اداره و پیشبرد درست فـــــرایندها در بالاترین توان آنها، بهره گیری از فرصتها در بهسازی فرایندها، و پیگیری در کاربرد فرصتها است. فرایند محوری یک طرح موقتی نبوده، بلکه راه و روشی دائمی و فراگیر است.

 

 مفهوم مسئولیت در سازمانهای فرایند محور 

مفهوم مسئولیت و اختیار در نظام فرایند محور، مکمل یکدیگرند. نظامهای سنتی که کارکنان را تنها به کارکردن و مدیران را به اداره وامی داشت، موجب پیدایش رده های فراوان سرپرستــی و مدیریت می شد که هیچ کار ارزش افزایی انجام نمی دادند، از سوی دیگر، کارکنان از اختیار و آگاهیهای لازم برای انجام کارهای ارزش افزای خود محروم بودند. چنین سازمانهایی بسیار پرهزینه، هدردهنده، منابع، و آماده برای بروز اشتباهات و برخوردهای کاری هستند.

همچنین بسیار خشک و انعطاف ناپذیر می شوند، زیرا اختیارها را از کارکنان واقعی سلب و مانع به کارگیری آفرینندگی و ابتکار عمل آنها می گردند. در سازمانهای فرایند محور، کارکنان مسئول هر دو جنبه کار یعنی انجام کار و نیز خوب انجام یافتن آن هستند و جدایی چشمگیری میان انجام دادن و مدیریت کردن وجود ندارد و به واقع مدیریت بخشی از کار هر فرد است.

 

ویژگیهای کار در محیط فرایندی

از دیـــد کلی، سه واژه ویژگیهای کار حرفه ای را روشن و آشکار می کنند: مشتری، فرایند، و نتیجه. فرد حرفه ای خود را در برابر «مشتری» مسئول می داند و درپی دستیابی به ارزش موردنیاز اوست.

رسالت فرد حرفه ای، حل مشکل مشتری است. بنابراین، بایستی سراسر «فرایند کار» را اجرا کند و به «نتیجه» دلخواه مشتری برسد. درحالی که در روش سنتی برعکس روند فرایند محوری، توجه کارگر به سه واژه رئیس، فعالیت، و وظیفه است. هدف نهشایی کارگر، به دست آوردن خشنودی «رئیس» است زیرا کسب درآمد و آینده او دردست رئیس است. بنابراین، کوشش کارگر، «فعالیت» هر چه بیشتر در راه انجام «وظیفه ای» است که رئیس محول کرده است.

 

مزایا در ساختار فرآیندی در سازمان ها :

  • بهبود چشم‌گیر سرعت و کارآیی فرآیندها
  • ایجاد انعطاف مطلوب برای مطابقت با تغییرات محیطی
  • نزدیک‌تر شدن بیش‌تر واحدهای سازمان
  • کاهش هزینه‌ها به دلیل کوچک شدن هزینه‌های سربار
  • بهبود مشارکت کارکنان

 

تحول نقش مدیریت در سازمانهای فرایند محور 

روشن است که در آغاز روی آوردن سازمان به فرایند محوری، مسئولیت صاحب فرایند بیشتر است. رفته رفته و با جا افتادن افراد در جریان امور، هرکدام سهم بیشتری از صاحبکاری یا صاحب فرایندی را به خود اختصاص خواهند داد.

توجه داشته باشیدکه مدیریت در مفهوم تازه اش اداره واحدها، بودجه و افراد نیست، عمده کار، مدیریت فرایندها است. به طورکلی می توان مسئولیتهای صاحب فرایند یا مدیر جدید در یک سازمان فرایند محور را به سه حوزه بزرگ تقسیم کرد:

الف طراحی: فرض کنید که یک شرکت گروهی از افراد را آماده کرده است تا فرایند تولید یک فرآورده را به عهده گیرند. هرچند باید آنها از اختیار کامل برخوردار و به دور از بوروکراسی پیچیده و دست و پاگیر باشند، ولی یک نفر باید به آنها چگونگی آغاز کار، گامهای ضروری و نظم اجرایی را نشان دهد. در روش فرایند محوری وجود اختیار به معنای هرج و مرج نیست وافراد نمی توانند کارها را تنها بدان گونه که خود می اندیشند انجام دهند. بنابراین، وظیفه مدیر یا به عبارت بهتر صاحبکار است که اعضای تیم را در راه انجام دادن کار راهنمایی کند. او مسئول آماده کردن طرح نخستین، طراحی فرآورده، آماده کردن اسناد و آموزش کارکنان درخصوص اجرای فرایند است. توجه داشته باشید که برای طراحی مناسب فرایند، فرد باید از زمینه های مهندسی و فنون آن برخوردار بوده و ابزار کار را نیز در اختیار داشته باشد. بدین ترتیب در اشغال سمتهــای مدیریتی، تحصیلات ویژه نقش عمده ای پیدا می کند. ما نمی توانیم از هر فرد عادی انتظار داشته باشیم که به طراحی یک فرایند بپردازد.

ب مربیگری: یکی از وظایف مهم مدیر پیشگیری از شکست کارهای تیمی است. تنها با نامگذاری، گروهـــی از افراد مستقل به یک تیم تبدیل نمی شوند. این کار به آموزش و یادگیری نیاز دارد. هرچند که اعضای تیم بر اصول و هدفهای تعیین شده فرایند توافق داشته باشند، بازهم بنا به علل مختلف از قبیل تفاوتهای شخصیتی، دیدگاههای گوناگون، درجهت حساسیت و نگرانی افراد و… امکان بروز اختلاف وجود دارد. اینجا وظیفه مدیر یا صاحبکار است که پاپیش نهاده و اعضای تیم را در راه رفع مشکل یاری برساند.

ج – تامین منابع و همراستایی: روشن است که دست صاحبکاران در طراحی و طراحی دوباره فرایند باز است و مربیگری و ارشاد اعضای تیم به عهده آنها است و نیز ایشانند که نمایندگی و دفاع از کارکنان را انجام می دهند. ولی صاحبکاران در انجام وظایف خود تنها نیستند و کارکنان باید با ایشان همکاری کنند. صاحبکار از کلیات فرایند آگاه است اما ریزه کاریها را نمی داند. بنابراین، باید همواره در ارتباط تنگاتنگ با کارکنان باشد تا جریان پیشرفت امور اشکالهای احتمالی را بشناسد و در موقع لزوم، دگرگونیهای موردنیاز را ایجاد کند.

 

تفاوت ساختار سازمانی و فرآیند محوری

همان گونه که ذکر شد کارهای فرایندی به تشکیل تیم های مناسب نیازمند است ولی این سوال مطرح می شود که جای این تیم ها در ساختار سنتی کجاست؟ در نظام فرایند محور، کارکنان می بایست دارای اطلاعات و اختیار تصمیم گیری گسترده باشند و این دیدگاه در ساختار سنتی که نیاز به سرپرستی را قانون طبیعت می داند، گناهی نابخشودنی است.

بنابراین، ساختار سنتی، کارکنانش، روش مدیریتی، فرهنگ سازمانی و روشهای ارزیابی و پاداش دهی آن، توان اجرای فرایندگرایی را نخواهند داشت مگر اینکه شاهد تغییراتی در آنها باشیم.

ساختار سازمانی یکی ازمهمترین قسمتهایی است که در آن شاهد تغییرات اساسی خواهیم بود. در ساختار جدید به وظایف مدیران و آنچه انجام می دهند اشاره شد و اینک باید به گروهها و کسانی که امر آموزش اصلی و پایه ای را به عهده دارند بپردازیم.

 سازمانهای جدیدمیان صاحبکاران فرایندها و مربیان نیز ممکن است بر سر برنامه های آموزشی و توسعه ای افرد، برخورد ایجاد شود. صاحبکاران برای پیروزی فرایندهای خود حاضر نیستند پاره ای از افراد خبره تیم را از دست بدهند.

ازسوی دیگر، مربیان باتوجه به برنامه های درازمدت شرکت و نیازهای آینده، ممکن است ناچار باشند که افرادی را برای شش ماه و یا بیشتر به دوره های آموزشی ویژه بفرستند. درچنین برخورد و اختلافی حق با کیست؟ صاحبکار که درپی منافع کوتاه مدت فرایند خود است و یا مربی که هدف گسترده تر و درازمدت تری را درنظر دارد؟ چنین ناهماهنگی ها و برخوردهایی در سازمانهای سنتی نیز وجود دارند، ولی سادگی دروغین نمودار سازمانی آنها را پوشانده است.

در سازمانهای فرایند محور این برخوردها آشکار می شوند، و این به سود همه است. سازمانها روشهای گوناگونی را برای رویارویی با برخوردها برمی گزینند که از بحث و گفتگوهای ساده تا پیروی از روش بده و بستان بازار و چانه زنی را دربرمی گیرد. در مثال بالا، صاحبکاران و مربیان می توانند درخصوص منابع و افراد ارزشمند با همدیگر چانه بزنند و به نتیجه برسند.

باید درنظر داشت که سازماندهی برپایه فرایند محوری، ایجاد آرمان شهر صلح و یکدلی نیست، بلکه محیطی است که در آن برخوردهای سالم و سازنده نشانه پویایی، سرزندگی، و تعهد است.

 

جمع بندی

جهت رقابتی شدن و رقابتی ماندن، روی آوردن به فرایندها امری ضروری است. کافی است به جای دیدن سازمان از منظر عمودی و نمودارهای عریض و طویل سازمانی، سازمان را به صورت افقی نگریست.

آن وقت است که فرایندها پدیدار شده و خود را نشان می دهند. برای اینکه به سمت فرایند محوری برویم و مدیریت برمبنای فرایند را در سازمان پیاده سازی کنیم، ابتدا می بایست فرایندها را به طور دقیق و کامل موردشناسایی قرار دهیم.

پس از آن می بایست اهمیت این فرایندها به همه دست اندرکاران تفهیم شود و ارتباطات، نام آنها و ورودیها و خروجیهای آنها برای همه افراد ملموس باشد.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

برای دریافت مشاوره پیام دهید.