هیچ محصولی در سبد خرید نیست.
2-2-1) توسعه چشم‌انداز و راهبُرد
بعد از طراحی چشم‌اندازها در کسب و کارهای کوچک در این مرحله باید آن را توسعه داد. ضرورت این کار برای گروه‌هایی که چشم‌اندازها را تدوین نکرده‌اند و مستقیم و بدون تدوین یک برنامۀ راهبردی، کسب و کاری را ایجاد کردند، بیشتر از هر گروه دیگری است.
در این بخش نیاز است به مفهوم فلسفه کسب و کار ایجادشده توجه ویژه‌ای داشت. چرایی شکل‌گیری چنین کسب و کاری را مشخص کرد و همچنین باید هدف نهایی کار را نیز تعریف و مشخص نمود.
باید راهبُردها را متناسب با اهداف و دلایل مطرح‌شده در بالا، توسعه داد. درواقع فرایندهایی که در این گروه قرار می‌گیرند به دیدگاه مأموریت و اهداف راهبُردی توجه می‌کنند. همچنین در این گروه به اقداماتی پرداخته می‌شود که اطمینان حاصل شود که کسب و کار در مسیر درستی حرکت می‌کند یا خیر؟
توضیح: همه گروه‌ها دارای چندین فرایند هستند. برای مثال در گروه توسعه و تدوین چشم‌انداز، فرایندهایی مانند تعیین مفهوم و فلسفه کسب و کار، توسعه راهبُرد کسب و کار و … وجود دارد. موضوع این بخش دربارۀ آشنایی مقدماتی با این گروه‌های فرایندی است.
2-2-2) توسعه و مدیریت محصولات و خدمات
توسعه و مدیریت محصولات و خدمات، دومین طبقه فرایندی است که نیاز است کسب و کارها برای رشد خود به آن توجه کنند. در این گروه باید یک برنامه توسعه محصولات و خدمات تهیه شود و به این بیندیشید که محصولات جدید را می‌خواهید در بازار فعلی عرضه کنید و یا اینکه می‌خواهید بازار فعلی را با محصولات قدیمی کنار بگذارید و محصولات جدید را وارد بازار کنید.
برای تولید و تعریف، به ایده‌های جدید محصولات و خدمات نیاز دارید. بعد از مشخص کردن برنامه توسعه و تولید محصولات، خدمات و ایده‌های جدید، توسعه محصولات و خدمات را در بازارهای قبلی و بازارهای جدید شروع کنید.
2-2-3) بازاریابی و فروش محصولات
چرخه بازاریابی برای محصولات در گروه سوم قرار دارد. محصول تولیدشده نیاز به معرفی دارد. باید برای محصول جدید بازار فروش پیدا کنید و مشتریان و توانمندی‌هایشان را بشناسید. این اولین کاری است که باید در خصوص بازاریابی و فروش محصولات انجام دهید. قدم بعدی در این گروه، توسعه راهبُرد بازاریابی است؛ یعنی برای بازاریابی، راهبُردی در نظر گرفته باشید و از آن راهبُرد برای نفوذ در بازار استفاده کنید. در قدم سوم مشخص کردن برنامه بازاریابی و مدیریت آن قرار دارد، قدم چهارم در این گروه، توسعه راهبُردهای فروش است. بعد از مشخص شدن این راهبردها، برای فروش برنامه تنظیم می‌کنید. پس گروه بازاریابی و فروش محصولات دارای پنج مرحله است:
- درک بازار مشتریان و توانمندی آن‌ها
- طراحی راهبُرد بازاریابی
- تعیین برنامه بازاریابی
- طراحی راهبُرد فروش
- تعیین برنامه فروش.
2-2-4) ارائه محصولات
مهم‌ترین نکته در گروه چهارم، ارائه محصولات، توجه به زنجیره تأمین است یعنی ایجاد کردن هماهنگی بین زنجیره تأمین و کسب و کار.
خرید مواد و خدمات اولین قدم است، بعد از تأمین مواد اولیه، تولید و ساخت، ارائه محصولات، مدیریت تدارکات و انبارداری قرار دارد.
در خیلی از کسب و کارها به مقولۀ انبارداری توجه کمی می‌شود و این باعث شده است که در ورود و خروج انبارها کنترلی وجود نداشته باشد و درنتیجه در ورود و خروج کسب و کار هم کنترل مناسبی وجود نخواهد داشت؛ که چه نوع کالاهایی در چه زمانی وارد انبار شده‌اند؟ موجودی انبار چقدر است؟ خروجی انبار به چه گونه‌ای است؟ گردش کالا به چه صورت است؟ موجودی واقعی چه میزان است؟
در ارائه محصولات چهار گروه فرایندی وجود دارد:
- زنجیرۀ تأمین
- خرید مواد اولیه
- تولید و ساخت
- ورود محصول به انبار (مدیریت تدارکات و انبارداری)
2-2-5) ارائه خدمات
در گروه پنجم با محصول سروکار ندارید. در این مرحله باید قواعد و راهبُرد ارائه خدمات را مشخص کرد؛ و سپس منابع و شیوه ارائه خدمات به مشتری را تعیین کرد.
2-2-6) مدیریت خدمات مشتری
در گروه ششم، محصول به بازار عرضه شده است پس باید بدانید که چه وظایفی در مقابل مشتری دارید، این گروه از چهار گروه فرایند تشکیل شده است:
- حفظ مشتری و تأیید راهبُرد خدمات مشتری اولین هدفی است که در مدیریت خدمات مشتری باید به آن توجه شود.
- قدم دوم برنامه‌ریزی و مدیریت ارتباط با مشتری است یعنی کنترل تماس‌هایی که در خدمات با مشتری وجود دارد.
- در سومین قدم، مهم‌ترین نکته بحث ضمانت پس از فروش است. وقتی محصولی را تحویل مشتری می‌دهید دربارۀ کیفیت و قیمت و مواردی دیگر نکاتی را به مشتری قول می‌دهید. اینجا باید برای قول‌ها و ادعاهای داده‌شده ضمانتی وجود داشته باشد و شما باید بتوانید آن را به‌گونه‌ای پشتیبانی کنید که هم به اعتبار شما لطمه‌ای وارد نشود و هم اعتبار بیشتری به دست آورید.
- ارزیابی عملیات خدمات مشتری قدم پایانی است؛ یعنی ارزیابی شود که خدماتی که به مشتری می‌دهید با چه کیفیتی ارائه می‌شود و رضایت مشتری از این عملیات و از کالاهایی که به آن‌ها تحویل داده‌اید به چه صورت است.
2-2-7) توسعه و مدیریت منابع انسانی
در گروه هفتم به توسعه و مدیریت منابع انسانی پرداخته می‌شود: معمولاً کسب و کارهای کوچک کمتر به توسعه و مدیریت منابع انسانی توجه می‌کنند. آن‌ها وقتی در کسب و کارشان به مرحله رشد می‌رسند فقط شروع به جذب نیرو می‌کنند. برای مثال با خود می‌گویند «می‌خواهیم دو نفر برای فروش اضافه کنیم و یک نفر برای انبار استخدام کنیم، در تولید می‌خواهیم دو نفر را جذب کنیم و …» این نوع افزایش نیرو، علمی نیست؛ و فقط توجه می‌کنند که کجا حجم کار بالاتر است و باید نیرو اضافه شود. به گردش فرایندی و گردش کار توجه نمی‌کنند بنابراین به مشکلاتی برخورد می‌کنند. از جمله این مشکلات می‌توان به عدم کارایی لازم افراد جدید اشاره کرد یا اینکه، بعد از مدتی متوجه می‌شوند بین حجم کار و تعداد نیروهای هر بخش تناسبی وجود ندارد بنابراین تصمیم می‌گیرند دوباره در تعداد نیروهای انسانی تغییر ایجاد کنند.
این در حالی است که در جذب و آموزش نیروی جدید، زمان و انرژی زیادی صرف شده است اما چون کارایی لازم را نداشته است و نمی‌تواند انتظارات را برآورده کند نیاز است تا دوباره در ساختار نیروی انسانی تغییر ایجاد شود. این هزینۀ اضافی است که در کسب و کار پرداخت می‌شود. البته توجه کنید که این عدم کارایی صرفاً مربوط به توانمندی نیروی انسانی نیست بلکه علت اصلی آن می‌تواند ساختار و جانمایی نادرست شما باشد. برای افزودن نیروی انسانی باید بر اساس یک الگوی حساب‌شده عمل کرد. در گروه توسعه و مدیریت سرمایه‌های انسانی:
اول باید به برنامه‌ریزی سیاست‌ها و راهبردهای لازمی توجه کنید که می‌خواهید به چه صورت در آن گروه عمل کنید.
در قدم‌های بعدی استخدام، منبع‌یابی و انتخاب کارمندان است. انتخاب کارمندان مهم‌ترین کاری است که شما در کسب و کارتان انجام می‌دهید و باید به آن توجه خاصی داشته باشید. اگر انتخاب، انتخاب درستی باشد می‌تواند سرعت شما را برای تحقق اهداف چند برابر کند.
مرحلۀ بعد پیشرفت کارمندان است. کارمند باید رشد پیدا کند تا کسب و کار رشد کند. سپس مدیریت روابط خود کارمندان یعنی مدیریت تعامل بین کارمندان قرار دارد. باید نحوۀ عملکرد در فرایند پاداش و حفظ کارکنان کلیدی موردتوجه قرار گیرد. مدیریت خروج کارکنان یکی از دغدغه‌هایی است که در خیلی از کسب و کارها دیده می‌شود. بعضی اوقات مدیران و صاحبان کسب و کار فردی را استخدام کرده‌اند که برایشان مناسب نبوده و کارایی لازم را ندارد، حال می‌خواهند به او بگویند که شما دیگر از فردا اخراج هستید. گفتن این جمله «از فردا اخراج» ممکن است هفته‌ها طول بکشد که معمولاً علت اصلی آن احساس محبت و ترحمی است که به وجود آمده و نمی‌خواهند که فرد درآمد خود را از دست بدهد. در پایان، تحلیل مدیریت اطلاعات کارمندان را باید در نظر بگیرید. کارمندان جذب‌شده و در حال کار را به‌عنوان یک بانک اطلاعاتی به‌حساب آورید که می‌توانید از اطلاعات آن‌ها در جاهای مختلف استفاده کنید.
2-2-8) مدیریت فناوری اطلاعات یا IT
اول باید بدانید برای توسعه راهبُرد IT، کسب و کار شما با IT چگونه ارتباط برقرار می‌کند و چقدر امکان مکانیزه شدن و بهره‌مندی از خدمات IT را دارد، شما چه برنامه‌ای برای استفاده از IT دارید و ساختار معماری آن را چگونه برای خود طراحی کرده‌اید.
نکته بعدی، مدیریت روابط مشتریان است. روابط مشتریان را چقدر می‌توانید در بستر IT پیش ببرید و آن را مکانیزه کنید. مورد بعدی اجرای امنیت و حفظ حریم خصوصی و کنترل‌هایی است که در این گروه انجام می‌دهید. یکی از دغدغه‌هایی که در کسب و کارها وجود دارد این است که اطلاعات مشتریان را با چه اعتمادی به کارمندی بدهیم که در شرکت رقیب استفاده نکند؛ بنابراین حفاظت و حفظ حریم خصوصی و امنیت اطلاعات، اهمیت خیلی ویژه‌ای پیدا می‌کند.
موضوع بعدی در این مرحله، مدیریت اطلاعات کسب و کار است و راهکارهای IT که در این گروه می‌تواند از آن استفاده کرد؛ و در پایان، پشتیبانی خدمات IT که شما می‌توانید در کسب و کارتان از آن استفاده کنید.
2-2-9) مدیریت منابع مالی
اولین موضوع در این گروه مدیریت منابع مالی است. در مدیریت منابع مالی، مدیریت حساب‌ها صورت می‌گیرد. در مدیریت حساب‌ها حسابداری درآمدها، حسابداری عمومی، گزارش‌دهی و همچنین حسابداری پروژه یعنی دارایی ثابت مدنظر است. یکی از مهم‌ترین این فرایندها، فرایند پرداخت است. فرایند پرداخت چه در کسب و کارهای کوچک و چه در کسب و کارهای بزرگ چرخۀ طولانی دارد. حتی برای پرداخت‌های کوچک نیاز به صرف هزینه و زمان و انرژی زیادی است. باید فرایند پرداخت به بهینه‌ترین حالت ممکن طراحی شود و به اجرا دربیاید.
نکتۀ بعدی مدیریت عملیات خزانه‌داری و کنترل حساب‌های داخلی است. یکی دیگر از مواردی که در گروه مدیریت منابع مالی باید به آن توجه شود مدیریت مالیات‌ها است. برای نمونه در سال 94 در شرکتی، حسابدار، حساب‌ها را کنترل کرده بود و از نظر سازمان مالیاتی این شرکت باید 150 میلیون تومان مالیات پرداخت می‌کرد. در سال بعد که برای پرداخت مالیات باید اقدام می‌کردند، حسابدار جدید، حساب‌ها را کنترل کرد و متوجه می‌شود که شرکت زیان‌ده بوده و نباید مالیاتی پرداخت می‌کرده است، در پایان با مذاکراتی که انجام دادند و مستنداتی که جمع‌آوری کردند توانستند ثابت کنند مالیاتی که باید پرداخت کنند دوازده میلیون تومان است نه 150 میلیون تومان؛ بنابراین نحوه طراحی این فرایند باید به‌گونه‌ای باشد که با جابجایی نفرات، هزینه گزافی بر سازمان شما تحمیل نشود. فرق این دو حسابدار چه بوده است: سبک و سلیقه کاری. اگر سلیقه کاری را به فرایند انجام کار تبدیل کنید یعنی روند کار را طوری طراحی کنید که هر فردی که وارد شرکت شد، در این روند کاری قرار بگیرد، مسلماً نتیجه خیلی بهتری کسب می‌کنید. اکنون در مباحث مالی خیلی از این رویهها به‌صورت قانون درآمده است و کافی است آن را مستند کنید؛ اما در فرایندهای اصلی چرخه تولید و چرخه تأمین که قبل‌تر بیان شد می‌توانید بهینه‌سازی و کاهش هزینه زیادی داشته باشید همچنین می‌توانید قوام کسب و کارتان را اینجا شکل دهید.
2-2-10) تعیین، ساخت و مدیریت دارایی‌ها
ساخت و مدیریت دارایی‌ها به تأیید ساخت و خرید و مدیریت دارایی تولیدی و غیر تولیدی مرتبط می‌شود؛ یعنی باید دارایی‌هایی مولد را بشناسید و از آن‌ها نگهداری کنید. باید برای کسب دارایی‌ها برنامه‌ریزی داشته باشید. اینجا سه گروه فرایند مواجه وجود دارد:
- برنامه‌ریزی و کسب دارایی
- طراحی و ساخت دارایی‌های مولد
- نگهداری دارایی‌های مولد.
2-2-11) مدیریت ریسک و اصلاح کسب و کار
در این گروه مدیریت ریسک می‌کنید، مطابقت می‌دهید و بهبود می‌بخشید، سپس عملیات اصلاحی را اجرا می‌کنید. اولین فرایند این گروه فرایند مدیریت ریسک کسب و کار است. برای مواجه با ریسک، راهبُردهای مختلفی وجود دارد. شناسایی ریسک‌ها قدم مهمی در این فرایند است. سپس نیاز است با توجه به راهبُرد انتخاب‌شده، از ریسک، اجتناب کنید، آن را حذف کنید یا کاهش دهید یا ریسک را بپذیرید. با انتخاب این راهبُرد، خود را برای ریسک‌ها آماده کرده‌اید. قطعاً می‌دانید که ریسک یعنی احتمال. یک احتمال که در آینده ممکن است با آن مواجه شوید و هیچ قطعیتی برایش وجود ندارد. اینکه دو ماه بعد یک اتفاقی رخ می‌دهد دارای قطعیت است و ریسک نیست. ریسک‌های مثبت در کسب و کارها وجود دارد. برای مدیریت ریسک‌های منفی به برنامه‌ریزی بیشتری نیاز است تا بتوانید با آمادگی با آن‌ها مواجه شوید.
فرایند بعدی در همین گروه مدیریت انطباق و بعد مدیریت اصلاح کسب و کار است. در پایان، باید در کسب و کار قدرت انعطاف‌پذیری داشته باشید تا بتوانید متناسب با پویایی و تغییرات محیط، تغییرات مناسبی را در کسب و کار ایجاد کنید.
2-2-12) مدیریت روابط خارجی (برون کسب و کاری)
در روابط خارجی (برون کسب و کاری) توجه شما معطوف به سرمایه‌گذارها و سهامداران است یعنی باید به دنبال تقویت روابط با سهامداران باشید تا بتوانید از خدمات دولتی یا صنعتی استفاده کنید. همچنین نوع و نحوه رابطه با هیئت‌مدیره در این بخش قرار دارد.
چیزی که الآن ممکن است برای سازمان‌های کوچک که هیئت‌مدیره خود مدیران هستند حائز اهمیت باشد، بحث مسائل قانونی است. اینجا با مدیریت مشتریان کاری ندارید بلکه نیاز است به مسائل قانونی که پیرامون موضوع شکل می‌گیرد توجه کنید.
2-2-13) توسعه مدیریت قابلیت‌های کسب و کار
اولین قدم در توسعه و مدیریت قابلیت‌های کسب و کار این است که بتوانید:
- مدیریت فرایندهای کسب و کار را ایجاد و از آن استفاده کنید. مدیریت فرایندهای کسب و کار یعنی:
- مشخص کردن رویه‌های تحقق اهداف در کسب و کار
- مشخص کردن روند انجام کار برای افراد مختلف
- مشخص کردن چگونگی برقرار ارتباط و تعامل با یکدیگر
- مشخص کردن اینکه چه چیزی را به‌عنوان ورودی به یکدیگر می‌دهند
- نهایتاً هرکدام از آن‌ها چه تأثیری در خروجی کسب و کار خواهند داشت؛ و روابط بین مراحل باید به‌صورت یکپارچه مدنظر باشد.
- نکته بعد در توسعه مدیریت، پورتفولیو[1] است. در شرکت‌های چند محصولی، برنامه مدیریت پورتفولیو و مدیریت پروژه وجود دارد تا بتوانند نتیجه را در فرایندهایشان ببیند. یکی از مهم‌ترین فرایندهایی که باید در کسب و کارها طراحی شود مدیریت تغییرات است چون در یک محیط پویا، همیشه در کسب و کارها تغییراتی باید به وجود آید. باید دغدغه اصلی کسب و کارها، اجرای این تغییرات باشد. این تغییرات باید به‌گونه‌ای انجام شود که به نتایج مطلوب برسد. ضروری است فرایند فرهنگ‌سازی‌های لازم و هزینه‌های مورد نیاز مدیریت شود.
- توجه به مدیریت ایمنی
- توجه به توسعه و مدیریت، قابلیت مدیریت دانش کسب و کارهاست؛ که این دانش چه دانش صریح و چه دانش ضمنی است که در کسب و کار شکل می‌گیرد و برای کارکنان کسب و کار به دست میآید و باید در کسب و کار باقی بماند و با خروج فرد، دانش او از کسب و کار خارج نشود تا کسب و کار در آن کاری که انجام می‌داده است با مشکلاتی مواجه نشود.
- گروه پنجم سنجش و الگوبرداری[2] است. الگوبرداری باید از کسب و کارهای مشابه صورت بگیرد که این مسیر را رفته‌اند و یا در حال انجام این کار هستند،. حالا در این بخش می‌توان از یک سری الگوهای مرجع جهانی که وجود دارند استفاده کرد که این الگوهای مرجع معمولاً از مطالعه بر روی 200 شرکت استخراج شده‌اند.
- مدیریت ایمنی و بهداشت محیط (EHS) در گروه بعدی قرار دارد.
[1] – (Portfolio) پورتفولیو مجموعه‌ای از طرح‌ها، پروژه‌ها با عملیات است که به‌صورت گروهی مدیریت می‌شوند تا بتوان به اهداف استراتژیک دست یافت. این اجزای پورتفولیو لزوماً به هم مرتبط نبوده و اهداف مشترکی ندارند. این اجزای پورتفولیو کمی هستند؛ یعنی می‌توان آن‌ها را اندازه‌گیری، رتبه‌بندی و اولویت‌بندی نمود.
[2] – BENCHMARK