بعد از طراحی چشماندازها در کسب و کارهای کوچک در این مرحله باید آن را توسعه داد. ضرورت این کار برای گروههایی که چشماندازها را تدوین نکردهاند و مستقیم و بدون تدوین یک برنامۀ راهبردی، کسب و کاری را ایجاد کردند، بیشتر از هر گروه دیگری است.
در این بخش نیاز است به مفهوم فلسفه کسب و کار ایجادشده توجه ویژهای داشت. چرایی شکلگیری چنین کسب و کاری را مشخص کرد و همچنین باید هدف نهایی کار را نیز تعریف و مشخص نمود.
باید راهبُردها را متناسب با اهداف و دلایل مطرحشده در بالا، توسعه داد. درواقع فرایندهایی که در این گروه قرار میگیرند به دیدگاه مأموریت و اهداف راهبُردی توجه میکنند. همچنین در این گروه به اقداماتی پرداخته میشود که اطمینان حاصل شود که کسب و کار در مسیر درستی حرکت میکند یا خیر؟
توضیح: همه گروهها دارای چندین فرایند هستند. برای مثال در گروه توسعه و تدوین چشمانداز، فرایندهایی مانند تعیین مفهوم و فلسفه کسب و کار، توسعه راهبُرد کسب و کار و … وجود دارد. موضوع این بخش دربارۀ آشنایی مقدماتی با این گروههای فرایندی است.
توسعه و مدیریت محصولات و خدمات، دومین طبقه فرایندی است که نیاز است کسب و کارها برای رشد خود به آن توجه کنند. در این گروه باید یک برنامه توسعه محصولات و خدمات تهیه شود و به این بیندیشید که محصولات جدید را میخواهید در بازار فعلی عرضه کنید و یا اینکه میخواهید بازار فعلی را با محصولات قدیمی کنار بگذارید و محصولات جدید را وارد بازار کنید.
برای تولید و تعریف، به ایدههای جدید محصولات و خدمات نیاز دارید. بعد از مشخص کردن برنامه توسعه و تولید محصولات، خدمات و ایدههای جدید، توسعه محصولات و خدمات را در بازارهای قبلی و بازارهای جدید شروع کنید.
چرخه بازاریابی برای محصولات در گروه سوم قرار دارد. محصول تولیدشده نیاز به معرفی دارد. باید برای محصول جدید بازار فروش پیدا کنید و مشتریان و توانمندیهایشان را بشناسید. این اولین کاری است که باید در خصوص بازاریابی و فروش محصولات انجام دهید. قدم بعدی در این گروه، توسعه راهبُرد بازاریابی است؛ یعنی برای بازاریابی، راهبُردی در نظر گرفته باشید و از آن راهبُرد برای نفوذ در بازار استفاده کنید. در قدم سوم مشخص کردن برنامه بازاریابی و مدیریت آن قرار دارد، قدم چهارم در این گروه، توسعه راهبُردهای فروش است. بعد از مشخص شدن این راهبردها، برای فروش برنامه تنظیم میکنید. پس گروه بازاریابی و فروش محصولات دارای پنج مرحله است:
مهمترین نکته در گروه چهارم، ارائه محصولات، توجه به زنجیره تأمین است یعنی ایجاد کردن هماهنگی بین زنجیره تأمین و کسب و کار.
خرید مواد و خدمات اولین قدم است، بعد از تأمین مواد اولیه، تولید و ساخت، ارائه محصولات، مدیریت تدارکات و انبارداری قرار دارد.
در خیلی از کسب و کارها به مقولۀ انبارداری توجه کمی میشود و این باعث شده است که در ورود و خروج انبارها کنترلی وجود نداشته باشد و درنتیجه در ورود و خروج کسب و کار هم کنترل مناسبی وجود نخواهد داشت؛ که چه نوع کالاهایی در چه زمانی وارد انبار شدهاند؟ موجودی انبار چقدر است؟ خروجی انبار به چه گونهای است؟ گردش کالا به چه صورت است؟ موجودی واقعی چه میزان است؟
در ارائه محصولات چهار گروه فرایندی وجود دارد:
در گروه پنجم با محصول سروکار ندارید. در این مرحله باید قواعد و راهبُرد ارائه خدمات را مشخص کرد؛ و سپس منابع و شیوه ارائه خدمات به مشتری را تعیین کرد.
در گروه ششم، محصول به بازار عرضه شده است پس باید بدانید که چه وظایفی در مقابل مشتری دارید، این گروه از چهار گروه فرایند تشکیل شده است:
در گروه هفتم به توسعه و مدیریت منابع انسانی پرداخته میشود: معمولاً کسب و کارهای کوچک کمتر به توسعه و مدیریت منابع انسانی توجه میکنند. آنها وقتی در کسب و کارشان به مرحله رشد میرسند فقط شروع به جذب نیرو میکنند. برای مثال با خود میگویند «میخواهیم دو نفر برای فروش اضافه کنیم و یک نفر برای انبار استخدام کنیم، در تولید میخواهیم دو نفر را جذب کنیم و …» این نوع افزایش نیرو، علمی نیست؛ و فقط توجه میکنند که کجا حجم کار بالاتر است و باید نیرو اضافه شود. به گردش فرایندی و گردش کار توجه نمیکنند بنابراین به مشکلاتی برخورد میکنند. از جمله این مشکلات میتوان به عدم کارایی لازم افراد جدید اشاره کرد یا اینکه، بعد از مدتی متوجه میشوند بین حجم کار و تعداد نیروهای هر بخش تناسبی وجود ندارد بنابراین تصمیم میگیرند دوباره در تعداد نیروهای انسانی تغییر ایجاد کنند.
این در حالی است که در جذب و آموزش نیروی جدید، زمان و انرژی زیادی صرف شده است اما چون کارایی لازم را نداشته است و نمیتواند انتظارات را برآورده کند نیاز است تا دوباره در ساختار نیروی انسانی تغییر ایجاد شود. این هزینۀ اضافی است که در کسب و کار پرداخت میشود. البته توجه کنید که این عدم کارایی صرفاً مربوط به توانمندی نیروی انسانی نیست بلکه علت اصلی آن میتواند ساختار و جانمایی نادرست شما باشد. برای افزودن نیروی انسانی باید بر اساس یک الگوی حسابشده عمل کرد. در گروه توسعه و مدیریت سرمایههای انسانی:
اول باید به برنامهریزی سیاستها و راهبردهای لازمی توجه کنید که میخواهید به چه صورت در آن گروه عمل کنید.
در قدمهای بعدی استخدام، منبعیابی و انتخاب کارمندان است. انتخاب کارمندان مهمترین کاری است که شما در کسب و کارتان انجام میدهید و باید به آن توجه خاصی داشته باشید. اگر انتخاب، انتخاب درستی باشد میتواند سرعت شما را برای تحقق اهداف چند برابر کند.
مرحلۀ بعد پیشرفت کارمندان است. کارمند باید رشد پیدا کند تا کسب و کار رشد کند. سپس مدیریت روابط خود کارمندان یعنی مدیریت تعامل بین کارمندان قرار دارد. باید نحوۀ عملکرد در فرایند پاداش و حفظ کارکنان کلیدی موردتوجه قرار گیرد. مدیریت خروج کارکنان یکی از دغدغههایی است که در خیلی از کسب و کارها دیده میشود. بعضی اوقات مدیران و صاحبان کسب و کار فردی را استخدام کردهاند که برایشان مناسب نبوده و کارایی لازم را ندارد، حال میخواهند به او بگویند که شما دیگر از فردا اخراج هستید. گفتن این جمله «از فردا اخراج» ممکن است هفتهها طول بکشد که معمولاً علت اصلی آن احساس محبت و ترحمی است که به وجود آمده و نمیخواهند که فرد درآمد خود را از دست بدهد. در پایان، تحلیل مدیریت اطلاعات کارمندان را باید در نظر بگیرید. کارمندان جذبشده و در حال کار را بهعنوان یک بانک اطلاعاتی بهحساب آورید که میتوانید از اطلاعات آنها در جاهای مختلف استفاده کنید.
اول باید بدانید برای توسعه راهبُرد IT، کسب و کار شما با IT چگونه ارتباط برقرار میکند و چقدر امکان مکانیزه شدن و بهرهمندی از خدمات IT را دارد، شما چه برنامهای برای استفاده از IT دارید و ساختار معماری آن را چگونه برای خود طراحی کردهاید.
نکته بعدی، مدیریت روابط مشتریان است. روابط مشتریان را چقدر میتوانید در بستر IT پیش ببرید و آن را مکانیزه کنید. مورد بعدی اجرای امنیت و حفظ حریم خصوصی و کنترلهایی است که در این گروه انجام میدهید. یکی از دغدغههایی که در کسب و کارها وجود دارد این است که اطلاعات مشتریان را با چه اعتمادی به کارمندی بدهیم که در شرکت رقیب استفاده نکند؛ بنابراین حفاظت و حفظ حریم خصوصی و امنیت اطلاعات، اهمیت خیلی ویژهای پیدا میکند.
موضوع بعدی در این مرحله، مدیریت اطلاعات کسب و کار است و راهکارهای IT که در این گروه میتواند از آن استفاده کرد؛ و در پایان، پشتیبانی خدمات IT که شما میتوانید در کسب و کارتان از آن استفاده کنید.
اولین موضوع در این گروه مدیریت منابع مالی است. در مدیریت منابع مالی، مدیریت حسابها صورت میگیرد. در مدیریت حسابها حسابداری درآمدها، حسابداری عمومی، گزارشدهی و همچنین حسابداری پروژه یعنی دارایی ثابت مدنظر است. یکی از مهمترین این فرایندها، فرایند پرداخت است. فرایند پرداخت چه در کسب و کارهای کوچک و چه در کسب و کارهای بزرگ چرخۀ طولانی دارد. حتی برای پرداختهای کوچک نیاز به صرف هزینه و زمان و انرژی زیادی است. باید فرایند پرداخت به بهینهترین حالت ممکن طراحی شود و به اجرا دربیاید.
نکتۀ بعدی مدیریت عملیات خزانهداری و کنترل حسابهای داخلی است. یکی دیگر از مواردی که در گروه مدیریت منابع مالی باید به آن توجه شود مدیریت مالیاتها است. برای نمونه در سال 94 در شرکتی، حسابدار، حسابها را کنترل کرده بود و از نظر سازمان مالیاتی این شرکت باید 150 میلیون تومان مالیات پرداخت میکرد. در سال بعد که برای پرداخت مالیات باید اقدام میکردند، حسابدار جدید، حسابها را کنترل کرد و متوجه میشود که شرکت زیانده بوده و نباید مالیاتی پرداخت میکرده است، در پایان با مذاکراتی که انجام دادند و مستنداتی که جمعآوری کردند توانستند ثابت کنند مالیاتی که باید پرداخت کنند دوازده میلیون تومان است نه 150 میلیون تومان؛ بنابراین نحوه طراحی این فرایند باید بهگونهای باشد که با جابجایی نفرات، هزینه گزافی بر سازمان شما تحمیل نشود. فرق این دو حسابدار چه بوده است: سبک و سلیقه کاری. اگر سلیقه کاری را به فرایند انجام کار تبدیل کنید یعنی روند کار را طوری طراحی کنید که هر فردی که وارد شرکت شد، در این روند کاری قرار بگیرد، مسلماً نتیجه خیلی بهتری کسب میکنید. اکنون در مباحث مالی خیلی از این رویهها بهصورت قانون درآمده است و کافی است آن را مستند کنید؛ اما در فرایندهای اصلی چرخه تولید و چرخه تأمین که قبلتر بیان شد میتوانید بهینهسازی و کاهش هزینه زیادی داشته باشید همچنین میتوانید قوام کسب و کارتان را اینجا شکل دهید.
ساخت و مدیریت داراییها به تأیید ساخت و خرید و مدیریت دارایی تولیدی و غیر تولیدی مرتبط میشود؛ یعنی باید داراییهایی مولد را بشناسید و از آنها نگهداری کنید. باید برای کسب داراییها برنامهریزی داشته باشید. اینجا سه گروه فرایند مواجه وجود دارد:
در این گروه مدیریت ریسک میکنید، مطابقت میدهید و بهبود میبخشید، سپس عملیات اصلاحی را اجرا میکنید. اولین فرایند این گروه فرایند مدیریت ریسک کسب و کار است. برای مواجه با ریسک، راهبُردهای مختلفی وجود دارد. شناسایی ریسکها قدم مهمی در این فرایند است. سپس نیاز است با توجه به راهبُرد انتخابشده، از ریسک، اجتناب کنید، آن را حذف کنید یا کاهش دهید یا ریسک را بپذیرید. با انتخاب این راهبُرد، خود را برای ریسکها آماده کردهاید. قطعاً میدانید که ریسک یعنی احتمال. یک احتمال که در آینده ممکن است با آن مواجه شوید و هیچ قطعیتی برایش وجود ندارد. اینکه دو ماه بعد یک اتفاقی رخ میدهد دارای قطعیت است و ریسک نیست. ریسکهای مثبت در کسب و کارها وجود دارد. برای مدیریت ریسکهای منفی به برنامهریزی بیشتری نیاز است تا بتوانید با آمادگی با آنها مواجه شوید.
فرایند بعدی در همین گروه مدیریت انطباق و بعد مدیریت اصلاح کسب و کار است. در پایان، باید در کسب و کار قدرت انعطافپذیری داشته باشید تا بتوانید متناسب با پویایی و تغییرات محیط، تغییرات مناسبی را در کسب و کار ایجاد کنید.
در روابط خارجی (برون کسب و کاری) توجه شما معطوف به سرمایهگذارها و سهامداران است یعنی باید به دنبال تقویت روابط با سهامداران باشید تا بتوانید از خدمات دولتی یا صنعتی استفاده کنید. همچنین نوع و نحوه رابطه با هیئتمدیره در این بخش قرار دارد.
چیزی که الآن ممکن است برای سازمانهای کوچک که هیئتمدیره خود مدیران هستند حائز اهمیت باشد، بحث مسائل قانونی است. اینجا با مدیریت مشتریان کاری ندارید بلکه نیاز است به مسائل قانونی که پیرامون موضوع شکل میگیرد توجه کنید.
اولین قدم در توسعه و مدیریت قابلیتهای کسب و کار این است که بتوانید:
[1] – (Portfolio) پورتفولیو مجموعهای از طرحها، پروژهها با عملیات است که بهصورت گروهی مدیریت میشوند تا بتوان به اهداف استراتژیک دست یافت. این اجزای پورتفولیو لزوماً به هم مرتبط نبوده و اهداف مشترکی ندارند. این اجزای پورتفولیو کمی هستند؛ یعنی میتوان آنها را اندازهگیری، رتبهبندی و اولویتبندی نمود.
[2] – BENCHMARK